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在中國，提起艾默生，難免會有人問一句：艾默生到底是做什么的？其實，艾默生是一家多元化制造商，并已有超過120年歷史。
更鮮為人知的是，早在十年前，艾默生就與中國企業華為結緣。2001年10月，艾默生一次性出資7.5億美元，收購華為技術有限公司旗下的深圳市安圣電氣有限公司，“這是當時大的一起外資企業收購內資項目的市場并購。”艾默生電氣（中國）投資有限公司總經理趙大東說。
但是，2011年艾默生電氣銷售額是242億美元，而華為已達到300多億美元。對此，趙大東認為：面對日益崛起的國內企業，跨國公司必須做出相應的轉變以應對競爭和挑戰。中國已成為第二大經濟體，發展模式及競爭勢態在不斷改變。能否繼續在中國市場取勝，對跨國公司而言至關重要。
優勢的變化
競爭格局日益繁雜。早前，無論是在中國，還是在歐美，艾默生的競爭對手都是歐美和日本的跨國公司，彼此之間競爭了幾十年，甚*百年，除了競爭之外，彼此也互相合作。而如今，可謂是彼一時此一時。“除了這些傳統的競爭對手，當前還有一個全新的挑戰，就是來自內地的公司，包括國企、民企，以及股份制企業的挑戰。”趙大東清晰地看到，隨著跨國公司在中國超國民待遇的消失，這個挑戰會越來越大。
“看看華為，你就會清楚現在發生了什么。華為現在不僅僅是世界500強，它已經是真正意義上的跨國公司。”說起內地企業的成長，趙大東總是忍不住提起華為，或許是因為熟悉華為，抑或是華為的成長更為典型，“華為70%，甚至將近80%的業務是海外業務，這意味著華為在中國的資產僅占20%-30%，而艾默生電氣在美國本土的銷售要達到40%，所以華為是真正意義上的跨國公司。”
其實，除了本土企業實力日益壯大帶來的競爭，“不差錢”讓中國企業更增添了一份底氣。“過去中國引進外資，主要看重三樣東西：資金、技術和管理。”趙大東說，“目前，技術差距在縮小，管理越來越成熟，資金更不是問題。這就是為何跨國公司的超國民待遇在逐漸消失。”
一位不愿具名的專家說，“資金已然不再是跨國企業的優勢。”他介紹，曾有一家跨國公司出售旗下的業務，諸多民營企業跟風而進，“不是拿股票、股權來交換，而是用現金。這足以顯示資金已經不再是障礙。”
不過，雖然差距在縮小，但與艾默生電氣相比，中國公司在關鍵領域還是存在一定的差距。在艾默生電氣“網絡能源、過程管理、工業自動化、環境優化技術及商住解決方案”五大業務中，“過程管理領域，艾默生仍存在著較大的優勢。”趙大東介紹。
據了解，過程管理的主要服務對象是石油化工行業、電場，包括核電等高風險領域，需要通過過程管理實現24小時運轉。“這樣的項目，只要運轉就能盈利，但是一旦出事故，整個系統就需要停下來，損失就難以估計。過程管理就是用來保證系統、部件、設備都非常可靠。”趙大東說。
雖然艾默生電氣在中國的優勢是過程管理，但這并不是艾默生電氣的優勢。“實際上各個業務都在發展，因為都有機會。”趙大東說，“需求在這里，市場也在這里。中國已經是艾默生電氣的第二大市場。”趙大東介紹，艾默生電氣的當務之急，是不光要適應與傳統競爭對手的競爭，還要學會跟本地企業競爭。因此，艾默生電氣不僅將生產放在中國，還將技術的開發、技術的創新放在這個市場。在中國，艾默生每年將銷售總額的3%投入創新研發，新產品銷售占年銷售量的33%。
均衡發展，不把雞蛋放在一個籃子里，以隨時應對千變萬化的市場格局。“五大業務中，不太平均的就是商住解決方案，這塊業務在都比較小，也是的B2C產品，其他的都是B2B產品”，趙大東介紹。
資產的賣點
雖然經濟形勢一片黯淡，但艾默生的第二季度業績還是上交了一份較為滿意的答卷。
5月初，艾默生公布了其2012財年第二季度業績報告，較之上一季度有著穩定的增長。于2012年3月31日結束的第二季度公司凈銷售額為59億美元，增長了1%；基本銷售額增長2%，匯率則帶來1%的消極影響，其中美國增長3%，亞洲增長2%。
“總體還是在增長，這跟行業的平均和地區的平衡，還是有關系的。所以雖然過去120年里，艾默生電氣通過收購、出售、組合等方式，所處行業也在不停變化，但是始終保持這幾大塊業務的平衡。”趙大東認為，歐洲經濟形勢不明朗，亞洲經濟增長也在趨緩，美國雖然有復蘇，卻仍不穩定，面對這樣的現實，是均衡發展為艾默生電氣贏得了機會。
不過，通過并購及不斷的技術創新成長起來的艾默生電氣，與競爭對手相比，近兩年并購的步伐有所放緩。趙大東并不認可記者的判斷：艾默生依舊不斷地通過并購，來拓展市場實現盈利。優質的資產是可以帶來豐厚利潤的。并購離不開技術需求和市場需求兩方面，它是公司增長非常重要的一部分，“這方面不會放棄的，肯定會做。我們也一直尋找合適的對象與合適的機會，在進行全盤考慮。”
要達成一筆并購交易，并購對象必須符合四項標準：與艾默生業務的戰略適配性、良好的管理和組織、與艾默生文化的相容性以及合適的收購價格。看重第二項和第三項標準是艾默生區別于其他公司并購的關鍵之處。艾默生問的問題不是收購對象在哪里以及怎樣贏利，而是公司是如何組織的、誰是管理團隊的成員。只有關注人和組織，才能保持管理團隊的連續性，同時盡量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力資源。第三項標準在很大程度上決定了并購后能否成功融入艾默生的管理體制，從而取得合力，達到并購目的。
除了并購戰略之外，保持足夠的現金流，也是艾默生一直堅守的一塊陣地。“在經濟不好的時候，艾默生會保持良好的現金流，運行基本上不用依賴銀行貸款。我們根據運作經驗，將成本、庫存等指標進行嚴格控制，以保證利潤和回報率，進而保證整個系統的安全，也確保有能力抓住經濟下行時的機會。”趙大東說。
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