郭臺銘在完成了富士康上一個“黃金十年”之后，緊密布戰下一個“黃金十年”，價值鏈朝上下游延伸，區域分布上轉內銷，人才進入本土化時代

       二人是至交好友，從思想到生意，相交甚深；二人均白手起家，打拼天下，一個是中國臺灣商界資深翹楚，一個是中國年輕一代具影響力的企業家之一；一個已經打造了全球大的打工產業鏈，一個已經構建了全球大的網上交易平臺。

      二者所創建的企業，都正在產業鏈和商業鏈上下游做更有挑戰的嘗試，郭臺銘在完成了富士康上一個“黃金十年”之后，緊密布戰下一個“黃金十年”，價值鏈朝上下游延伸，區域分布上轉內銷，人才進入本土化時代；馬云在創業十年之后，也在構建下一個更宏大的“馬云十年”，這里面，不再僅僅是電子商務。

只是，十年之后會怎樣？Just keep following。

老虎和狐貍的共同點是什么？

       郭臺銘給出的答案是：速度。10月28日，再次接受本報記者專訪的郭臺銘，談及鴻海系時，將“速度”定義為鴻海的核心競爭力之一。“在這個行業里，競爭是非常激烈，要持續地做到領先，必須養成這樣的習慣和個性”，郭臺銘認為。

        一個僅在大陸就擁有70萬雇員的企業，聽起來泱泱龐大的公司，產品幾乎覆蓋所有電子電器端、產業囊括制造、生物科技、新能源等，且生存于被認為微利的、缺乏想象力的制造業之中的鴻海系，如何在擁有大企業規模的同時，保持小企業的創新和創造力？郭臺銘稱鴻海不僅有老虎的力量，也有狐貍的靈巧，更有兩者“速度取勝”之長。

         “  速度”可以解讀為兩個方面，一是富士康在制造業的“6+1”產品設計、原料采購、倉儲運輸、定單處理、批發經營、終端零售 + 生產制造這個鏈條上，用短的時間整合，將成本降至低；還有一個“速度”，則體現在富士康對產業新機會，一旦看準了，就快速突進的執行速度。

        要“快”很容易，但問題是如何又快又準？在“準”這個問題上，除了方向、對象要選擇正確之外，踩對時間更需技巧，還有運氣。

        9月7日接受記者采訪時，郭臺銘大談他看好電子商務，以及富士康進入電子商務的時點；10月28日采訪郭臺銘之際，正是富士康宣布斥資百億新臺幣切入3C渠道店不久，郭臺銘對此的解讀是：富士康要做新一代電子商務，把現代物流、電子商務、科技服務這三個結合起來。

      將這一系列舉措的脈絡聯系來看，可覷富士康從代工制造為主業，向產業鏈上下兩端的滲透的轉型跡象：

       譬如參股李開復的創意工場，用郭臺銘自己的話來說，是希望藉此可以找到更多上游的研發、技術和機會；

做3C店，是為直通渠道建設和線下的用戶體驗建設；

       參股Google前中國區COO周韶寧的浙江百世物流公司，則是要更有把握地達到郭臺銘反復強調的“快”和“準”的要求；

       而在電子商務方面，是選擇更深入地和馬云合作，還是富士康自建的網上商務平臺，則還需要一段時間才能知曉。

但這僅僅是一個方面。產業鏈的延伸的背后，還有兩個更為明顯的轉型跡象：

        一種呼之欲出的可能是：富士康將有更大的可能，在某個時點開始自建品牌，從純代工，到“代工+自建”兩只腳走路。

       還有一個已經實施中的轉型，是從單純的倚賴歐美品牌客戶市場配置資源，到開發和更為倚重大陸內需市場。對于富士康而言，大陸將不再是簡單的低成本制造基地，而更具備了研發、用戶和消費市場的戰略性新角色。

           只是，郭臺銘這一步步“虎步”邁出之后，是否還可以如愿地延續富士康的下一個“黃金十年”，尚需時間來證明。

《21世紀》：進入3C渠道店可謂是富士康今年在大陸的大動作之一，這背后的考慮是什么？

        郭臺銘：我覺得這個跟我們想做電子商務是有關系的。我們要做新一代的電子商務，把現代物流、電子商務、科技服務這三個結合起來。

《21世紀》：中國臺灣媒體用“虎與狐”來比喻您，您自己對這個評價，怎么看？

        郭臺銘：我是屬老虎，我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行動力，再加上頭腦，所以大家就這么比喻我。大家給我這個評價，應該是從我們過去的一些作為來看。

        打籃球、做各種運動、企業經營、政策的制定，速度是重要的，我們集團賣的是速度?？墒遣荒芤驗樗俣榷哑焚|忽略。你看，老虎也好，狐貍也好。他們都是速度取勝。我們看老虎，它一天要走400公里。它要能在400公里范圍內抓住它的食物，它就要非常專注。我們大概就是因為這樣，在我們這個行業里競爭，所養成的習慣和個性。

《21世紀》：那金融危機呢，你們快速地做出了哪些反應？

       郭臺銘：金融危機造成的全球經濟危機，我們去年比任何一個金融機構都早看到這個問題，因為我們的產品覆蓋前端市場面很廣，去年在美國的十個電子產品，有7個是我們公司做的，所以我們對全球產業的動態可以獲得手快的信息，在雷曼兄弟發生問題之前半年，我們就了解到經濟有可能出現問題了。

         富士康的內部管控體系是非常嚴格的，比如，我們有個打“三呆”的規定：任何的“呆料”、“呆人”、“呆賬”，在多少時間沒有收到，我們當即就打掉，這方面我們做的是比銀行還要保守。任何一個貨，客人定了他沒有來拿。我們就要從庫存中把它拿掉。

《21世紀》：這個周期是多長時間？

        郭臺銘：30天?？墒窃诎l生金融危機的時候，這個時間縮短到兩個禮拜。這樣子也檢查你的財務報表是不是健康。比如說美國銀行，就測試這個。當你所有的呆料、呆帳都收不回來的時候，你的現金流能怎么樣；你的客戶的訂單取消的時候，你的物流、庫存呆料會怎么樣，你的廠房設備會怎么樣等。這些測試在金融危機發生之后，我們每個月做一次。

《21世紀》：但這就要求整個system, 從前端的銷售到后臺的服務平臺到供應鏈，所有的系統能夠運轉。

       郭臺銘：對。IT系統非常重要，因為IT就是訊息。人為什么上網，為什么有Facebook，有twitter。這些都是人際。我們公司生產的產品，遍布全世界，在中國有70萬個員工，12個省有17個廠區，這些網絡都是讓你有情報，有情報就可以讓你做決定。你比如說，我現在要做個投資，你現金有多少，設備有多少，我到底能不能接新的訂單。

《21世紀》：您經常講人脈資源，那么，你經常會和哪些人，交流商業方面的思考呢？

        郭臺銘：前幾天國內非常有名的企業家到中國臺灣，其中一個青島很知名的企業家，個晚上就到我家吃飯。我們談到了一些經驗，他談到了“赤字接單，藍字出貨”這八個字，意思是，當你接單的時候是低價，回來以后壓縮你的成本，提高你的效率，出去交貨的時候反而變得賺錢。

        后來我們又談到了，高層如何“知難行易”，基層如何“知易行難”。今天對決策者，難的就是你怎么“知難“。你的難在哪里，你的行在哪里。這個東西定策略的時候，大部分時候都要有所失。這就是經驗。

《21世紀》：您和國內的許多企業家都有交往，哪些人給你印象深刻？

郭臺銘：年輕一代的如開復、馬云等，都非常。

       老一代的，如華為的任正非，我們的工廠就在隔壁。一開始，我們公司很多同事辭職都到華為，而且都可以付兩倍的薪水。我就很好奇：他找我的人去，都是去申請專利的人才，培養很多專利法務的人才。我就想，這個公司對專利法務的重視。原來我們富士康在中國是申請專利多的公司，后來被他趕上了，是因為我們很多同仁被他挖去幫他申請專利。我覺得這個公司很偉大。為什么？因為他有專利方面的遠見，他專利越多，競爭力越強。

       現在我們偶爾，一兩年總會見面吃吃飯聊聊天。他的很多硬件給我做。我覺得他是非常有遠見、很有思想的人。人要有遠見，企業要有愿景。有陣子外界都說他財務危機的時候，我們那個時候就覺得這個企業很有發展。我們不認為他財務會有問題。很多人就不敢和他合作，我們就敢做。

       聯想的柳傳志先生也是我的大哥，我從他那里學到很多。他的演講，他的理論。我記得他一句話是說：要用一個人，要看他三個心：進階人員要看他的責任心，做事負不負責任；中階人員要看他的上進心，看他想不想上進；高階人員要看他的企圖心，他有沒有企圖心。這三個心也是我做事情的一個基準。

        像張瑞敏，他走國際化非常成功。雖然他還是在一個國營企業，他挑戰很大。但是我認為他有那個勁，挑戰不大就不值錢，人的潛力、潛能，是挑戰激發出來的。我覺得山東人有這個勁，中國人有這個勁。